Il passaggio generazionale negli hotel e ristoranti dovrebbe essere gestito come un qualsiasi momento di cambiamento. Purtroppo però finisce per diventare un problema anziché una opportunità di sviluppo.

I rapporti umani e l’organizzazione sono i fondamenti dell’hotel e sono anche quelli che rendono possibile lo sviluppo anche nei momenti di difficoltà. Questi fondamenti sono ancora di più importanti per gli alberghi a conduzione familiare dove esiste una forte componente emotivo-affettiva.

I principali problemi che emergono nel passaggio generazionale in hotel sono i seguenti:

attaccamento alla gestione: molto spesso l’albergatore non riesce a delegare la gestione dell’impresa che ha creato e in cui si identifica;

gestione accentrata: una gestione a piramide, senza la creazione di una struttura manageriale, comporta che nel momento della successione l’unica persona in grado di conoscere i segreti della gestione dei clienti e della conduzione dell’intero albergo è l’imprenditore stesso;

albergatore impulsivo:  in alcuni casi l’albergatore quando accetta di lasciare la gestione ai figli/eredi decide d’impulso e cede la responsabilità senza gradualità e in tempi brevi;

pianificazione senza condivisione: è una forma di pianificazione accentrata dall’imprenditore senza l’ausilio dei soggetti coinvolti. Pertanto in questo modo il rischio è che si creino incomprensioni e si rimandi lo scontro tra eredi.

Il passaggio generazionale è un momento molto delicato per la vita dell’hotel come dimostra il fatto che meno di un terzo delle imprese familiari sopravvive al ricambio generazionale e solamente il 15% riesce a superare la seconda generazione.

Quindi la corretta GESTIONE DEL PASSAGGIO GENERAZIONALE PORTA AD UN RAGIONAMENTO IN TERMINI DI NUMERI:  ipotizziamo di dare un valore di 10 all’attuale gestione dell’albergo familiare (da parte dei genitori) e di attribuire (grazie ad una corretta formazione alberghiera) un valore di 8 alla professionalità potenziale dei figli. Il RISULTATO  è che avremo una seconda generazione di albergatori con valore professionale pari a 18 e una propensione al successo molto maggiore.

Per approfondire la dinamica del PASSAGGIO GENERAZIONALE ALBERGHIERO: info@davidraccanello.it  mob. +39 366-6428308

Calcolare il Food-CostGentili Lettori,

In altri spazi del mio sito di consulenza alberghiera ho parlato di:

Razionalizzazione dell’operatività della cucina e importanza del Food-Cost Control;

– Le componenti di costo di un piatto.

Durante i miei interventi di consulenza ad albergatori e ristoratori mi vengono continuamente chieste le stesse domande:

“Come faccio a controllare i costi della cucina? Da dove si parte per capire il costo del buffet della prima colazione? Quanto mi renderebbe un certo piatto se lo cuocessi in un altro modo?”

Questo tipo di concetto è il FOOD-COST CONTROL. Controllare il Food-Cost significa prima di tutto sapere sempre quanto costa il buffet breakfast,  il lunch, il dinner, la banchettistica.

Le caratteristiche necessarie per fare questo tipo di analisi sono sostanzialmente divise in tre fattori:

a) tecnologico, ovvero avere le attrezzature minime (forni moderni, mestoli, abbattitore, Roner, ecc);

b) tecnico, significa saper usare le attrezzature e quindi il cuoco deve essere informato e formato adeguatamente;

c) programmazione, il costo dei piatti deve essere analizzato prima di cucinarli e quindi in sede di scrittura della Carta del Menu.

Un controllo dei costi della ristorazione richiede poche giornate di lavoro e consente di portare il livello dei costi al margine desiderato, naturalmente bisogna applicarsi.

Il solo fatto di riuscire ad abbassare il Food-Cost di 5 punti significa:

– poter aumentare i propri guadagni;

– poter investire di più sulla qualità.

L’approccio al Food-Cost è il medesimo per il lunch e dinner così come per il breakfast, cambiano le dinamiche di controllo. Se questo tipo di controllo dei costi viene applicato al Revenue Management (Hotel & Restaurant) consente anche di essere più aggressivi in termini di prenotazioni per il motivo che sono chiari i costi di cucina e a cascata i costi di realizzazione dei pacchetti hotel. Applicare inoltre la programmazione del Food-Cost alle strategie di acquisto dei generi di cucina porta ad enfatizzare il risparmio con i fornitori. Proprio in questo momento di incertezza economica globale diventa necessario ridurre anche di pochi punti l’incidenza dei costi.

Per approfondire Vi invito a scrivermi anche privatamente a info@davidraccanello.it

 

Sempre Cordialmente

David Raccanello

Hotel & Restaurant Consulting (Veneto-Trentino Alto Adige)

Strategie Alberghiere

January 19, 2012

Strategie alberghiere per “periodi spalla”

I periodi precedenti e successivi alle festività natalizie sono spesso deboli di prenotazioni alberghiere.

Si osservano quindi giorni di occupazione crescente che hanno il loro picco nei giorni a partire dalla vigilia sino alla penultima giornata, preceduti e seguiti da giornate di bassa richiesta normalmente detti “giorni spalla”.

Per stimolare la richiesta in queste giornate “basse” le tecniche vanno dal semplice abbassamento tariffario alla gestione delle promozioni sui giorni con alta richiesta che vincolino il soggiorno nelle giornate di maggior richiesta a un arrivo in anticipo o ad una partenza in ritardo, all’engagement diretto con i clienti tramite i media.

E’ chiaro che tutte le volte che si decidono delle strategie, lo scopo è quello di massimizzare i risultati di vendita cercando di deviare i flussi di prenotazioni nel modo più redditizio per la struttura.

Tuttavia occorre prestare grande attenzione affinché queste strategie risultino coordinate in modo da non

creare l’effetto opposto, ovvero scoraggiare le prenotazioni nella struttura e soprattutto tenere conto del

comportamento degli hotels competitor allargando l’analisi, oltre che alla località sede dell’hotel stesso,  alla fascia di mercato al quale ci si rivolge. Gli strumenti sono molti…l’importante è usarli bene.

 

Sempre cordialmente

David Raccanello

Consulenza Alberghiera – Temporary Hotel Management – Formazione Strategica

www.davidraccanello.it

Le 10 regole del Passaggio Generazionale in Hotel

Le 10 regole del Passaggio Generazionale nelle Imprese Alberghiere e Ristorative

Moltissimi alberghi e ristoranti italiani si trovano ad affrontare in questi anni una situazione di ricambio generazionale che determina il trasferimento della guida dell’impresa dai genitori ai figli. Numerose sono le problematiche connesse, e non tenerne conto o sottovalutarne la portata significa in molti casi minacciare la sopravvivenza dell’azienda. Il cambio generazionale deve essere vissuto come un momento che rappresenta una opportunità di crescita, di arricchimento, di rinnovamento e non come una minaccia. E’ fondamentale pensare in anticipo a preparare ovvero formare in tempo i protagonisti che diventeranno non solo i successori ma anche i proprietari dell’azienda. L’albergatore/ristoratore deve giudicare serenamente ed obiettivamente chi può essere adatto a succedergli, non trascurando anche la possibilità di scegliere un manager esterno, specie nella fase di transizione.

LE REGOLE PER NON SBAGLIARE IL CAMBIO GENERAZIONALE

1.Non ignorare il problema, ma affrontarlo subito ovvero appena se né ha la consapevolezza ed a mente fredda;

2.Verificare per tempo qual’é l’effettiva volontà dei figli;

3.Verificare quali sono le loro capacità;

4.Investire nella formazione e nella professionalità del successore;

5.Testare i meriti e le capacità tramite una consulenza super partes;

6.Delegare le funzioni anche ad altre figure manageriali dell’azienda;

7.Sperimentare appena possibile, l’ingresso del successore in hotel;

8.Procedere alla graduale assunzione di responsabilità, prima del passaggio vero e proprio;

9.Analizzare e affrontare preventivamente gli eventuali problemi relazionali legati al ricambio generazionale;

10.Consentire al successore di personalizzare l’attività di impresa.

 

Esiste inoltre una ulteriore regola la cui forza è la base della continuazione di ogni azienda alberghiera ed è racchiusa in queste parole di Jochen Mariss. Vi invito a leggerci il valore della professionalità, delle conoscenze, della saggezza che i genitori possono trasmettere ai figli albergatori…in un certo modo è come se si raddoppiasse il VALORE: quello dei genitori albergatori sommato a quello dei figli albergatori.

La Chiave dell’Esperienza

 “Talvolta cerchiamo così a lungo la Chiave per la Fortuna, fino a quando ci accorgiamo che è già nelle nostre mani”

Jochen Mariss

Vi saluto sempre cordialmente

David Raccanello

 

Programmare in albergo significa individuare per tempo gli obiettivi che si intendono perseguire. Tali obiettivi, spesso, possono essere raggiunti percorrendo diverse strategie, ma tutti conducono all’ottimizzazione del risultato del servizio ed economico. Ogni albergo, perciò, ricorre alla programmazione per poter disporre di tutti i mezzi atti a controllare, la realizzazione del programma stesso nella varie fasi della gestione alberghiera. Il programma , inteso nel senso più ampio, diventa il fulcro intorno al quale l’albergo nasce, vive, si modifica e svolge la sua attività nella continua ricerca di risultati migliori.

In questa alternanza ed a vari livelli, il programma diventa traguardo da raggiungere, consapevolezza di gestione nonché motivo di riflessione nella scelta delle politiche da realizzare. Intesa in tale senso la programmazione alberghiera diventa qualcosa del quale non si può fare a meno poiché nasce e vive con l’impresa perché ne costituisce il tessuto connettivo che lega fatti che, nel tempo a nello spazio, trovano continuità e sintesi. Costruire un programma significa individuare tutti quei fatti che nella loro unicità rappresentano una micro realtà economica. Più semplice è un programma e più è facile la previsione; via via che il programma si complica diventa sempre più difficile pianificarne e prevederne tutti gli aspetti multiformi e pertanto la programmazione di un albergo si ottiene sintetizzando una serie di programmi più semplici che a scalare rappresentano poi una realtà completa.

La programmazione alberghiera, per essere letta a tutti i livelli e gestita con l’aiuto di tutti i collaboratori, deve prendere valore e motivazione attraverso un’analisi dei costi e ricavi in sede di budgeting.

In linea di massima il processo è la sintesi di tre importanti fattori strettamente correlati fra di loro e fra di loro interdipendenti:

–          l’INVESTIMENTO con il suo calcolo di redditività;

–          la GESTIONE con il suo budget di esercizio;

–          il RISULTATO con il suo budget finanziario.

La programmazione alberghiera si deve pertanto estrinsecare nella valutazione dei risultati a seconda dello scopo che si prefigge:

–          PLURIENNALE ai fini della determinazione della redditività dell’albergo;

–          A MEDIO TERMINE per un corretto posizionamento delle gestione;

–          A BREVE TERMINE per il controllo della gestione ordinaria.

La facilità ed il grado di analisi di una previsione diminuiscono logicamente con il prolungarsi del programma nel tempo QUINDI nel lungo periodo tende a non essere più una sola previsione ma una tendenza da seguire.

La PROGRAMMAZIONE ALBERGHIERA infine, attraverso le idee lungimiranti, la conoscenza delle tecniche del budget, l’analisi delle prospettive di miglioramento, è il mezzo per puntare all’eccellenza del servizio, al consolidamento dell’immagine alberghiera e alla costanza nei risultati economici.

Un sempre cordiale saluto e l’augurio di buon lavoro.

DavidRaccanello                                                                                                                                                                                                                                                                      

Consulenza Alberghiera – Formazione Strategica – Temporary Hotel Management             

La Programmazione Alberghiera

Nei miei precedenti articoli e posts ho introdotto alcuni argomenti come:

–           il “food cost” ;

–          la razionalizzazione dei costi di cucina;

–          il “revenue management” alberghiero.

 

Vorrei ora approfondire un argomento che si fonda su tutti e tre gli aspetti appena elencati:

 il Restaurant Revenue Management.

 

Il RRM: Restaurant Revenue Management è la composizione di strategie che prescindono da un’analisi molto approfondita dei costi della ristorazione. Se il food-cost analizza il costo del  piatto/menu e quindi i costi variabili legati alle materie prime, il RRM  scandisce i momenti della redditività e del rendimento. Si tratta di leggere i dati relativi al timing operativo della ristorazione per proporre nuovissime strategie che tengano conto delle 4 G:

–          della vendita al cliente Giusto;

–          nel momento Giusto;

–          al prezzo Giusto;

–          per la durata di servizio Giusta.

Da queste analisi né scaturisce un coefficiente che misura la reale potenzialità del nostro ristorante e l’effettiva capacità di generare business per fare della propria attività ristorativa un’attività moderna, evoluta e generatrice di profitto usando strategie manageriali innovative.

 

Come Vi avevo indicato, uno dei componenti di costo più difficili da controllare e ottimizzare è il costo del personale ovvero “personal cost” e la difficoltà è legata alla gestione degli orari operativi. Infatti troppo spesso, quando si analizzano le potenzialità di un ristorante, si tiene conto esclusivamente della capacità di posti a sedere ma non si tengono in considerazione gli aspetti che ho espresso sopra delle 4G.

Incrociare i dati relativi quindi al timing del servizio porta ad un nuovo modo di approcciarsi alla gestione dei costi del personale e crea altrettante nuove opportunità di abbattimento dei costi, implemento del fatturato e non ultimo la CREAZIONE DI NUOVI SERVIZI DEDICATI AGLI OSPITI.

 

Un sempre cordiale saluto e l’augurio di un buon lavoro a tutti.

 

David Raccanello

Consulenza Alberghiera & Formazione Strategica

http://www.davidraccanello.it

 

IL GIUSTO APPROCCIO ALLA CONSULENZA ALBERGHIERA

Fornire una consulenza alberghiera strategica significa principalmente proporre, con un’esperienza alberghiera pluriennale, delle strategie alberghiere nuove e personalizzate e metterle a disposizione delle strutture alberghiere che lo richiedono usando inoltre una notevole riservatezza.

Il fattore vincente é legato al tipo di approccio che viene mantenuto fin dall’inizio dell’incarico. Infatti il settore alberghiero, che tra i suoi valori aggiunti mette in risalto il fattore umano, deve riuscire ad esprimersi in ogni occasione con tutti i tratti caratteristici della struttura stessa.

La consulenza globale di David Raccanello analizza la struttura alberghiera o ristorativa, le sue risorse umane, e l’interazione che una ha sull’altra. E’ proprio questa interazione che crea una forza molto importante che né determina poi il successo.

La capacità del consulente é esattamente quella di massimizzare le potenzialità di ogni componente dell’azienda, del fattore umano e della struttura.

VALORE DELLA CONSULENZA

Il fattore QUALITA’ é il primissimo motivo di studio nell’analisi di consulenza. Infatti la percezione della stessa da parte della Proprietà o del Management é spesso diversa da quella intesa dall’Ospite.

Ecco come un approfondimento di questo aspetto porta il consulente a concentrare la azioni per ottenere risultati mirati. Il ruolo del consulente sarà quello di analizzare le procedure esistenti per poi rivederle e formalizzarle con il manuale delle procedure, strumento prezioso e di arricchimento.

“SCRIVI QUELLO CHE FAI E FAI QUELLO CHE SCRIVI”.

Ogni tipo di risultato ed azione saranno oggetto di documentazione, quindi tutti i contatti con nuovi clienti, agenzie, enti nonché la creazione di procedure oggetto di formazione per lo Staff saranno di esclusiva proprietà della struttura anche al termine del periodo di consulenza.

La Consulenza stessa sarà quindi generatrice di positività anche al suo termine e destinata ad essere catalizzatrice di nuovi risultati.

LIVELLI DI CONSULENZA

  • Consulenza Food & Beverage;
  • Consulenza Breakfast;
  • Consulenza Room Division;
  • Consulenza Marketing & Web;
  • Consulenza Globale;
  • Consulenza Passaggio Generazionale.

CONSULENZA FOOD & BEVERAGE: nella ristorazione d’albergo il patrimonio culturale dell’enogastronomia e le sensazioni che evocano nel viaggiatore sono da sempre un plus.

Allo stesso tempo risulta uno dei reparti più difficili da gestire proprio perché spesso si tende a inserire una parte di “approssimazione” nella gestione dei costi.

Questo significa che il reparto del Food & Beverage é ricco di passionalità ma anche di insidie. Valutare in anticipo i costi ed i ricavi con la formulazione del budget e la programmazione sistematica di tutte la attività trasformeranno un costo in una risorsa preziosissima.

CONSULENZA BREAKFAST: iniziare la giornata con un servizio di qualità, curato ed attento ma soprattutto rivolto alle reali aspettative dell’Ospite é la chiave di successo del soggiorno in albergo.

Lo studio dei colori, della sistemazione del buffet, del servizio, dei prodotti offerti, ma più importante di tutto la SODDISFAZIONE DELL’OSPITE, saranno il perno di un’attentissima analisi che porterà ad un valore aggiunto importante.

CONSULENZA ROOM DIVISION: dire che l’Ospite deve sentirsi come a casa significa che a lui devono essere rivolte tutte le attenzioni necessarie per raggiungere l’obiettivo prefissato secondo i parametri di qualità stabiliti. Tuttavia prioritario é fare arrivare il Cliente presso la struttura.

Scattano quindi una serie di studi per approfondire il livello di impatto sul mercato, presente e potenziale, sulla corretta gestione del brand aziendale, sull’analisi che hanno i motori di ricerca ed i sistemi di prenotazione elettronica sull’albergo in questione. Né consegue un risultato globale con una percezione di funzionalità ed apprezzamento.

CONSULENZA MARKETING & WEB: chi sono le persone preposte a parlare di marketing e a metterlo in pratica? Perché un corretto approccio al mondo del web é sinonimo di valore aggiunto alla già consolidata presenza di servizi alberghieri e di ristorazione di qualità?

E’ importante gestire questi aspetti con semplicità e determinazione. Ogni singolo addetto del nostro albergo può occuparsi di marketing e impreziosire un lavoro di programmazione fatto a priori.

Allora l’organizzazione della vendita potrà svilupparsi non solo per competenze ma anche per fasce orarie ed ogni momento della giornata potrà contenere i suoi sviluppi di marketing, il tutto gravitando intorno al potenziale cliente che é sempre più informato.

Quindi ogni luogo ed istante possono diventare Marketing Strategico.

CONSULENZA PASSAGGIO GENERAZIONALE ALBERGHIERO

Il ricambio generazionale si ripercuote su tutta la struttura alberghiera e per questo è necessario porre molta attenzione alla pianificazione delle fasi di ricambio, al passaggio di leadership all’interno della famiglia tra imprenditore uscente ed entrante, l’erede oppure gli eredi.

Il passaggio generazionale è momento particolarmente delicato nella vita dell’albergo perché coinvolge gli aspetti economico-finanziari e impatta sulla sfera emotiva dei soggetti coinvolti. L’albergatore uscente, ad esempio, potrebbe avere incertezze se affidare la propria attività ad un successore ancora non pronto e ciò potrebbe ripercuotersi su tutta l’organizzazione.

Il passaggio generazionale deve essere progettato non appena se né percepisce l’esigenza, anche perché potrebbe richiedere una tempistica da programmare con un certo anticipo per far si che il successore giunga nella posizione a lui riservata con le competenze necessarie per affrontare il futuro. Un elemento in comune in molti passaggi generazionali é la presenza di un manager esterno, serve per dare competenze e conoscenze che potrebbero mancare alla nuova generazione.

Nel cambiamento generazionale che interessa un’albergo, infatti, oltre al patrimonio sono trasferiti anche i valori ed i ricordi e ciò è molto forte e percepibile in tutte le imprese, ma soprattutto in quelle a conduzione familiare.

Sono quindi da tenere ben chiare le problematiche sicuramente di non poco conto di carattere legale, societario e fiscale e gli intrecci di proprietà tra i vari eredi, ma soprattutto quelle psicologiche e di riconoscimento della nuova figura di leader, il nuovo capo dell’azienda.

Occorre, quindi, porre molta attenzione alla pianificazione delle fasi di ricambio per arrivare nel migliore dei modi ad una nuova Direzione riconosciuta da tutti.

Per la riuscita del passaggio generazionale é necessaria una programmazione, ma soprattutto la collaborazione di un consulente esterno che, insieme alla proprietà, coinvolgerà al momento opportuno tutte le nuove figure della direzione aziendale.

 

LE AZIONI DEL CONSULENTE ALBERGHIERO IN 4 FASI FONDAMENTALI:

Fase 1 “Analisi della struttura alberghiera e del mercato circostante”: una volta fatti questi studi e formulata la proposta, il consulente definisce gli obiettivi e lo scopo dell’incarico più nel dettaglio.

Fase 2 “Verifica dei dettagli critici”: il consulente analizza i fattori che concorrono al problema e le possibilità di miglioramento, descrivendo le alternative per risolverlo e fissa i tempi per le verifiche successive.

Fase 3 “Le strade da percorrere”: il consulente trova più soluzioni, ma raccomanda quella più idonea alla struttura alberghiera, in accordo con l’imprenditore. In un secondo momento, definisce cosa deve essere fatto da chi, come, dove e perché, in un report che consegna al cliente.

Fase 4 “Le strategie di ri-organizzazione”: una volta che il cliente ha condiviso le modalità di intervento e le soluzioni proposte, il consulente passa all’azione.

Sempre cordialmente

David Raccanello

Consulenza Alberghiera & Formazione Strategica

Il REVENUE MANAGEMENT

April 22, 2011

Il Revenue Management viene sempre associato con “la movimentazione tariffaria sui Portali” tuttavia posso affermare che si tratta di molto di più. Utilizzare infatti una sola delle varie componenti di queste tecniche produce solo una parte degli effetti desiderati e quindi non consente di sviluppare tutte le capacità di reddito della struttura alberghiera.

Secondo Wikipedia per gestione dei ricavi (dall’inglese: yield management o revenue management, a volte tradotto con, gestione della redditività, tariffazione in tempo reale) si intende il sistema di gestione delle capacità disponibili (camere d’albergo, posti a sedere nel trasporto aereo) che ha come obiettivo la massimizzazione e l’ ottimizzazione del volume di affari. La gestione dei ricavi consiste in un controllo integrato di capacità e prezzo per massimizzare ricavi. Il prezzo non è determinato dall’incontro di domanda e offerta aggregate di mercato, viene quanto più possibile reso “individuale”, adatto alla struttura delle preferenze personali, per ottenere da ogni cliente la massima somma che è disposto a pagare per un prodotto/servizio.

Nella gestione moderna del Revenue Management, quindi dei ricavi, sento spesso dire che le tecniche sono produttive solo quando c’è molta richiesta di camere e ancora più spesso molti albergatori non applicano alcuna tecnica di Revenue nei momenti in cui la richiesta è bassa. Per contro si verifica anche il caso esattamente opposto: inutile fare Revenue (gestione e massimizzazione dei ricavi) nei momenti di alta stagione o di grossa richiesta di camere poiché i clienti arrivano da soli.

Ho verificato con la mia esperienza che entrambe queste tecniche sono sbagliate ma soprattutto indietro con i tempi, sono arretrate. La gestione tariffaria porta a creare le migliori condizioni affinché in ogni momento l’offerta e la domanda si incontrino al prezzo migliore possibile; praticare una politica dei prezzi errata significa infatti vendere solo quando il mercato richiede la mia fascia di prezzo o peggio ancora vendere le camere ad un prezzo inferiore a quello che in realtà avrei potuto realizzare.

Quando il prezzo della camera applicato è inferiore al prezzo di mercato: si affitteranno le camere ad una clientela che in realtà sarebbe stata disposta a spendere di più e quindi l’albergatore rinuncia da solo ad un progressivo aumento del fatturato.

Quando il prezzo della camera è superiore al prezzo di mercato: si comincerà a vendere solo e quando il prezzo di mercato arriverà al posizionamento che abbiamo scelto ma nel frattempo le nostre camere resteranno invendute.

L’albergatore attento alle dinamiche del mercato turistico, sia esso riferito ad un’apertura stagionale che annuale, userà tutte le tecniche in suo possesso per aumentare i ricavi e diminuire i costi. Lo farà sempre. Sia nei momenti di alta affluenza che in quelli di calma. Nei periodi di alta stagione la valutazione sarà: a quanto potrei vendere la mia camera in più rispetto al prezzo che sto applicando? Invece quando l’occupazione ed il REVPAR (Ricavo per camera disponibile) saranno bassi l’albergatore ricercherà subito o meglio per tempo la migliore tariffa che si incontra con il mercato per non perdere nessuna data e possibilità di affittare le camere disponibili.

Infine Vi invito ad una riflessione: se il Revenue Management significa “gestione dei ricavi”, perché viene applicato solamente alla vendita delle camere? Esistono infatti tecniche di Revenue Management anche per tutti gli altri reparti dell’albergo. Se è vero come è vero che: ristorante, bar, centro congressi, spa…sono centri di costo e di ricavo allora è anche vero che in ognuno di questi reparti ci sono dei possibili ricavi da massimizzare.

Sempre cordialmente ed arrivederci a Chiusa/Klausen (BZ) con la FORMAZIONE ALBERGHIERA per gli albergatori ed i manager del settore alberghiero:

– 29 aprile oppure 27 maggio “Il passaggio Generazionale nelle Imprese Alberghiere e della Ristorazione”;

 – 12-13-14 maggio: “Economia di Gestione della Ristorazione nelle Aziende Alberghiere”.

 http://www.davidraccanello.it/Formazione-alberghiera-356-PA-ITA.asp

David Raccanello

IL FOOD COST

Gentile Lettore, questo articolo é stato visualizzato, in pochi mesi, più di 2000 volte.

Invito a leggerlo quindi, ma soprattutto a contattarmi per ogni dubbio o domanda riteniate opportuna. Gestire i costi ed i ricavi è sempre più importante!

info@davidraccamello.it   366-6428308

Le componenti di costo di un piatto

Superata la prima fase di impostazione dell’attività di ristorazione, il food & beverage manager o il ristoratore stesso devono analizzare tutte le componenti di costo di un piatto per avere un quadro dettagliato delle loro rispettive incidenze sui ricavi e conseguentemente verificare l’utile dell’attività. Per la realizzazione di un piatto il ristorante deve sostenere i seguenti costi: – Costo della materia prima (food-cost); – Costo della mano d’opera (personal-cost); – Spese generali.

Per i ristoranti d’albergo in generale si ritiene che le medie dei sunnominati costi siano: – 40 % mano d’opera; – 35 % materie prime; – 10% spese generali.

Le incidenze di costo indicate sono espresse in percentuale sui ricavi 100% evidenziando per differenza un utile pari al 15% (netto ante imposte). La determinazione delle varie incidenze di costo è un’operazione piuttosto complessa che prevede l’esistenza di una contabilità aziendale in ordine e aggiornata. Generalmente per semplificare le operazioni le materie prime vengono raggruppate per gruppi (carne, pesce, verdure e frutta, condimenti, materiale di consumo, attrezzature, ecc.) e per ogni gruppo si controlla il volume di spesa e la sua incidenza sulle spese totali. Per la mano d’opera è utile stabilire la quantità di lavoro necessaria per la realizzazione dei vari piatti in modo da poter ripartire tra di essi correttamente questa incidenza differenziando i prezzi di vendita. Le spese generali comprendono tutti i costi accessori alla ristorazione (consumi energetici, stampati, tasse, tovagliati, marketing, ecc.).

Un’operazione importante è quella di determinare periodicamente il food-cost ossia l’incidenza percentuale sulle vendite del costo cibo per avere sotto controllo il costo che tra tutti ha la maggiore variabilità. Il calcolo (semplificato) è il seguente: – Consumi generali di cibo del mese/anno in €……………. meno(-) – Credito di cucina per pasti del personale o a conto casa = – Valore in € dei consumi di cucina per i clienti paganti diviso (/) – Ricavi lordi complessivi = Food-Cost (coefficiente da convertirsi in %). Questo valore servirà al food & beverage manager o ristoratore per impostare la previsione, per controllare l’attività di cucina e come orientamento per prezzare i piatti.

Il personal-cost invece, del quale parlerò in altra occasione, è particolare perché fortemente rappresentato da costi fissi, problema che può essere parzialmente risolto con la verticalizzazione della gestione delle risorse umane.

Vi invito a visitare il sito nella sezione Food & Beverage: http://davidraccanello.com/Consulenza-Globale-347-PA-ITA.asp?id_pagina=347&id_pagina_2=318&Lang=_1

Sempre Cordialmente David Raccanello

La Formazione Alberghiera

March 10, 2011

La Formazione Alberghiera
    Per moltissimo tempo si è data scarsa importanza a questo, per la verità, importantissimo fattore legato a tutti i reparti dell’albergo, dalla cucina alla sala ristorante, dal reparto camere alla reception e non ultimo alla DIREZIONE. Ancora oggi in moltissimi alberghi di piccola-media levatura questo problema esiste, ma nei grandi e migliori complessi ricettivi la questione della formazione è stata parzialmente o totalmente risolta mediante corsi  e/o training atti a migliorare il livello culturale e professionale dei propri dipendenti.

Si è finalmente capito che, solo avendo del personale ben istruito, ben equipaggiato e responsabilizzato, si potranno raggiungere risultati notevoli sia sul piano di una migliore immagine aziendale (brand reputation), sia sul piano dei risultati economici che su quello umano. Di notevole importanza per svolgere questo compito è, ad esempio, far avere ad ogni dipendente la descrizione del lavoro che esso deve svolgere. Ciò, unito alla maggior completezza possibile dei vari corsi di perfezionamento può portare:

1)      Un aumento della flessibilità del personale (importante nei casi di malattia e ferie, ecc.);

2)      Una possibilità di rotazione del lavoro che, in qualche caso, può rendere più gratificante il lavoro stesso;

3)      Verticalizzazione della gestione dei turni di lavoro del personale che abbinata al mansionario e al manuale delle procedure porta a risultati certi.

Tutto questo porta inevitabilmente ad un aumento della qualità delle prestazioni dei vari servizi legati alle esigenze della clientela, quindi con relativa soddisfazione della stessa e conseguenti benefici effetti su ciò che concerne:

A)    Incremento delle vendite;

B)    Riduzione dei costi di gestione.

 

Cordialmente

David Raccanello