WP_20160215_001.jpgCome si progetta una buona Brand Reputation?

Negli ultimi anni abbiamo assistito ad una selezione quasi drammatica del patrimonio alberghiero italiano. Le case storiche considerate icone dell’accoglienza si sono trovate a fare i conti con una realtà economica globale cambiata. Aggiungiamo il passaggio generazionale che gli albergatori italiani non hanno sempre assecondato e ci ritroviamo con un risultato in cui la gara si è fatta sulla “tariffa non rimborsabile” piuttosto che sulla qualità. Mi sembra che gli albergatori si siano dimenticati del loro ruolo piacevole: i dottori della vacanza ovvero coloro al quale l’ospite affida i suoi giorni di relax per tornare a sentirsi ancora vivo, per staccare la spina come di usa dire. La Visione. Per una buona brand reputation, sia quando si parla di un nuovo insediamento alberghiero, sia quando un albergo si ritrova a doversi “tirare su le maniche” è essenziale avere una VISIONE. Una sorta di traino verso l’obiettivo, di spinta in un’unica direzione. Una visione alberghiera deve essere talmente forte da farci sembrare innamorati di un progetto che ci piace. Una visione alberghiera deve avere un ‘obiettivo temporale come se fosse una vetta da raggiungere lungo una altrettanta piacevole salita fatta di tanti piccoli ma efficaci sforzi. Come si costruisce una buona brand reputation: con le idee chiare di cosa si vuole raggiungere e come lo si vuole fare. Una brand reputation forte non ha paura di battaglie del prezzo e di  seo aggressivo ma anzi diventa sempre più efficace quando si orienta verso la direzione della visione. Quindi l’albergatore deve diventare un visionario? No…deve trovare la sua visione.

David Raccanello

Hotel Consulting & Strategy

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Tripadvisor scrive: “Prenota il viaggio ideale ai prezzi più bassi”
Ma non si tratta di un sito di recensioni alberghiere/turistiche nel quale il concetto della qualità viene espresso a pallini da 1 a 5?
Si dovrebbe scrivere: “Prenota il viaggio ideale con la qualità più alta!!!”

Rimane il fatto che il popolo del web dovrebbe imparare a recensire gli hotel e le strutture turistiche senza considerare Tripadvisor come la propria valvola di sfogo.

Da parte mia preferisco dedicarmi allo studio del concetto alberghiero e alla riscoperta dei valori come accoglienza e servizio di qualità.

Consulenza alberghiera

Tripadvisor scrive: “Prenota il viaggio ideale ai prezzi più bassi”
Ma non si tratta di un sito di recensioni alberghiere/turistiche nel quale il concetto della qualità viene espresso a pallini da 1 a 5?
Si dovrebbe scrivere: “Prenota il viaggio ideale con la qualità più alta!!!”

 

Il 2015 è ancora un anno che scorre, che vive…io lo vivo così…

 

Concetto hotel marketing hotel controllo costi hotel

Ai miei occhi appare una vallata dolomitica d’altri tempi e in montagna si conduce un’esistenza quasi appartata dal mondo in questa regione tanto colma di bellezze della natura. Tra questi monti si ripete ogni sera uno spettacolo singolare: all’ora del tramonto le Dolomiti si accendono di luce rosa ai raggi del sole…l’ora d’oro dell’Enrosadira.

L’inverno appena terminato è stato, qui in Alto Adige, ricco di pace e di felici turisti che hanno portato la loro allegria… e portato a casa un pò della nostra pace…meravigliosa Pace.

 

…ma quanto stiamo bene!

E’ una frase che ripeto spesso…l’ho imparata. La ripetono spesso anche i miei famigliari e amici. Anche loro sono affezionati alla pace delle Dolomiti…meravigliosa Pace.

 

…ma quanto stiamo bene!

Diventa un sentimento profondo che si respira come l’aria frizzante in alto sul Fanes, come il silenzio dei boschi colmi di vita…meravigliosa Pace.

 

…ma quanto stiamo bene!

E’ una frase che anche i miei colleghi, sempre tanto cari, hanno fatto propria in ogni momento del loro tranquillo lavoro, nelle giornate di sana felicità…meravigliosa Pace.

 

…ma quanto stiamo bene!

In questo angolo di mondo si è sensibili alla violenza che attanaglia l’umanità, alla disperazione dei popoli che scappano dalle loro terre. Anche per loro si vorrebbe tanta…meravigliosa Pace.

 

 

Il resto del 2015 voglio viverlo cosi…

 

Il Dott. Giancarlo Levra, già docente di Termalismo c/o l’Università di Torino e docente di Idrologia c/o l’Università di Pisa, ha commentato così parlando delle sorgenti degli hotel visitati: “Uniche e straordinarie”. Hanno partecipato al progetto:

– Hotel Bad Salomonsbrunn – Bagni di Salomone – Anterselva

– Hotel Bad Moos – Sesto

– Hotel Bad Bergfall – Valdaora

Al Dott. Levra il mio ringraziamento per la squisita collaborazione.

Hotel  Bad Salomonsbrunn - benessere - bagni al radon

Hotel Bad Salomonsbrunn – benessere – bagni al radon

Hotel Bad Moos Kur 4****s - spa con sorgente solfato calcica

Hotel Bad Moos Kur 4****s – spa con sorgente solfato calcica

Hotel  Bad Bergfall -  bagni di benessere in acqua di sorgente solfato calcica

Hotel Bad Bergfall – bagni di benessere in acqua di sorgente solfato calcica

 

 

David RaccanelloLa gestione dell’azienda alberghiera e di ristorazione – Gli obiettivi imprenditoriali a lungo termine

Gli obiettivi di lungo termine esprimono i risultati che, all’interno di un determinato programma d’impresa alberghiera o di ristorazione, il management si prefigge di raggiungere nel lungo periodo, utilizzando le risorse disponibili o che intende procurarsi sul mercato. Si riconducono gli obiettivi a lungo termine ai seguenti filoni fondamentali:

1. Obiettivi di “redditività”: normalmente si assume come obiettivo generale d’impresa quello di produrre una certa ricchezza nel tempo;

2. Obiettivi di sviluppo: che possono essere espressi in vario modo; per esempio: incremento delle vendite,  incremento della quota di mercato, penetrazione in mercati internazionali, affiliazione qualitativa, cooperazioni, riconoscimenti in genere ecc;

3. Obiettivi di “leadership”: all’albergo/ristorante si chiede di raggiungere o di rafforzare una posizione-guida nell’innovazione del servizio, nelle condizioni interne di lavoro, nel livello dei costi, ecc;

4. Obiettivi sociali: in questo caso, l’azienda associa ai propri obiettivi alcuni altri che sono tipici della collettività nel suo insieme, come, per esempio, lo sviluppo di certe aree depresse, la lotta all’inquinamento, la difesa dell’occupazione, e così via;

5. Obiettivi di “equilibrata struttura finanziaria”: gli obiettivi di redditività, di sviluppo, di leadership e sociali devono essere raggiunti mantenendo le condizioni di equilibrio nella composizione delle fonti di finanziamento, cioè tra capitale proprio e capitale di terzi. Il mancato raggiungimento di questo obiettivo potrebbe infatti compromettere il futuro dell’impresa, a causa degli elevati oneri finanziari e della rigidità gestionale conseguenti a un eccessivo indebitamento.

La scelta degli obiettivi di lungo termine è condizionata da: fattori interni, quali le aspirazioni della Proprietà, le motivazioni dei dirigenti e degli altri collaboratori, la storia e le tradizioni dell’impresa, le risorse umane e materiali di cui essa dispone, ecc.; fattori esterni, quali gli interessi dei consumatori a cui si rivolge, l’opinione pubblica in generale, i rapporti con i fornitori, con le imprese concorrenti, con la pubblica amministrazione, e così via. Ogni impresa dovrebbe definire in modo chiaro i propri obiettivi di lungo termine affinchè sia la Proprietà e sia i collaboratori possano capire le motivazioni di certe scelte e segnalare eventuali fatti nuovi che, modificando le prospettive originarie, determinano una revisione degli obiettivi stessi. Inoltre, gli obiettivi di lungo termine: devono essere misurabili e  devono collegarsi agli obiettivi di breve termine; servono come punto di riferimento per valutare “a posteriori” i risultati ottenuti; servono a definire la struttura organizzativa necessaria a sviluppare le strategie

Cari Amici, i miei interventi di consulenza alberghiera agli hotel si sono spostati quasi completamente in Alto Adige. In questo ultimo periodo mi vengono richieste soprattutto consulenze sulle strategie per il futuro (prezzi, nuovi servizi, nuovi mercati) e tra tutti gli albergatori esiste un filo conduttore che spesso lo porta fuori dal proprio concetto di accoglienza. Mi viene detto: “siamo troppo fuori dal paese…abbiamo poche camere…se fossimo in quella valle potremmo fare in quel modo…gli impianti sono troppo vicini e rumorosi…se fossimo a Bolzano potremmo avere anche la clientela business…” e bla bla bla. Per questi motivi Vi riporto una frase del Poeta Yochen Mariss e lascio a Voi la libera interpretazione (la seconda traduzione è in ladino, meravigliosa lingua antica e magica):

– La Chiave dell’Esperienza “Talvolta cerchiamo così a lungo la Chiave per la Fortuna, fino a        quando ci accorgiamo che è già nelle nostre mani.”

– La Tle dl’esperiënza ““Datrai chiriunse dȋ alalungia la tle por la fortüna, ćina che s’intenun ch’i l’ùn bele tla man”.

– Schlüsselerlebnis ““Manchmal suchen wir so lange den Schlüssel zum Glück, bis wir merken, dass er steckt.”

Vi saluto sempre con vivo piacere.

David Raccanello – Hotel & Restaurant Consulting

 

Il patrimonio più prezioso di noi albergatori sono i nostri Ospiti o il nostro Albergo?

Coloro che mi conoscono da anni sanno già come la penso e concordano che il cliente sia obiettivo e mezzo per il raggiungimento dei risultati.

Parlando di Total Quality Management – Organizzazione Totale della Qualità – ci si dovrebbe ricordare della gestione dei bagagli del nostro Ospite…delle sue valigie. Il turista porta con sè sempre due tipologie di VALIGIE: quelle visibili, che con molta cortesia facciamo trovare in camera, e quelle invisibili che cerchiamo di individuare da subito per gestirle al meglio. Mi riferisco agli stati d’animo del nostro turista, alle preoccupazioni, allo stress, alle aspettative. Tutti quegli aspetti che non sono tangibili e che possono enfatizzare oppure minimizzare la qualità del nostro servizio alberghiero.

Nella pianificazione di un pacchetto alberghiero della durata di una settimana o inferiore, sarebbe importante progettare le sensazioni da far vivere al nostro Ospite. La pianificazione del soggiorno dovrebbe prevedere delle attività da mettere in campo nei diversi momenti:

– all’ARRIVO con funzione “disintossicante”;

– durante il SOGGIORNO con funzione “rilassante”;

– alla PARTENZA con lo scopo “rigenerante”.

Le attività ed i servizi che fanno parte della pianificazione del soggiorno e dell’alleggerimento delle valigie del nostro Ospite sono le più diverse e riguardano tutti i reparti e servizi dell’albergo.

Dalla Spa al Bar, dalla qualità della cucina alle attività outdoor, dal servizio in sala al selfness, dal valore del sonno all’intrattenimento…Valigie e Total Quality Management sono un concetto di qualità.

Cosa porta la pianificazione delle attività del soggiorno in albergo in termini di  percezioni sensoriali? La risposta è semplice: immediata fruizione e godimento dei nostri servizi fin dal primo istante di vacanza del nostro Ospite ed aumento della percezione del VALORE  e della QUALITA’ dei nostri servizi.

Copyright David Raccanello

“Quando, come, a quanto… dare l’albergo in gestione?”

“Quale, che tipo, a quale canone…prendere un albergo in gestione?”

 Il patrimonio ALBERGO

Sembra logico parlare di patrimonio alberghiero soprattutto pensando che si tratta di un’azienda. Tuttavia sotto la voce patrimonio ci sono più generi di valori.

Il valore immobiliare, che è il primo del quale si tiene conto ed è legato all’investimento iniziale per creare la struttura ed aprirla all’operatività. Un patrimonio che nel tempo è destinato ad usurarsi.

Il valore del patrimonio sociale, che è legato alla presenza dell’hotel sul territorio. Un albergo accoglie turisti e lavoratori, contiene storie di vita e tradizioni locali.

Il terzo valore è quello della gestione dell’hotel e quindi tutte le attività che lo fanno funzionare (ristorazione, camere, benessere, congressi, attività sportive), in poche parole tutti i servizi di accoglienza. Quello della gestione – e per gestione intendo tutto quello che viene messo in atto per fare procedere con successo l’albergo – è la professionalità espressa dall’albergatore. Più questa è alta più è alto il valore della gestione. Per chiarire si può dire che una buona professionalità alberghiera può aggiungere valore anche al patrimonio immobiliare poiché la struttura stessa aumenta il suo successo. Inoltre un bravo albergatore riesce ad aumentare anche il valore sociale perché il territorio stesso gode dell’aspetto professionalizzante dell’albergo e quindi dell’aumento dei posti di lavoro e della loro tenuta nel tempo.

L’albergo in gestione

Sempre più spesso gli albergatori dividono il patrimonio immobiliare da quello della gestione e lo fanno per molti motivi, spesso legati alla diminuzione del rischio d’impresa.  Ne segue che il proprietario immobiliare decide di dare in appalto esterno la gestione di un reparto o l’intero albergo con l’obiettivo di massimizzare i ricavi derivanti dai canoni d’affitto.

L’albergatore che intraprende la strada della gestione in appalto (sia di un solo reparto che dell’intero albergo) deve avere bene presenti tutte le possibilità per proteggere il suo investimento alberghiero – immobiluare.

Per quanto riguarda l’ottimizzazione dell’aspetto contrattuale, consiglio alcune linee guida per l’albergatore che cerca un  gestore alberghiero esterno al fine di:

–          Salvaguardare il patrimonio immobiliare;

–          Conservare ed implementare il concetto alberghiero (hotel congressuale, hotel di benessere, hotel per motociclisti, hotel per clienti long-stay…);

–          Proteggere l’immagine alberghiera nei confronti dei mercati;

–          Verificare i parametri qualitativi stabiliti;

–          Ricevere garanzia di solvibilità per il pagamento dei canoni d’affitto;

–          Cercare il gestore professionale con i requisiti necessari alla conduzione dell’hotel o di uno dei suoi reparti.

Contemporaneamente, il gestore che cerca un hotel in gestione deve ottimizzare il contratto in relazione a questi aspetti:

–          Trovare l’albergo giusto in relazione al suo profilo professionale;

–          Accettare il concetto alberghiero esistente o essere in grado di implementarlo;

–          Prevedere i risultati economici per valutare la sostenibilità del canone d’affitto;

–          Conoscere le statistiche alberghiere e le proiezioni future;

–          Avere una visione lungimirante – ottimistica – realistica.

In conclusione, la ricerca deve essere indirizzata verso IL GESTORE e non genericamente verso un gestore; viceversa il gestore dovrebbe ricercare L’ALBERGO da gestire e non un qualsiasi albergo. Affidarsi alla consulenza di David Raccanello porta al management di tutte le tematiche descritte sopra sia nella ricerca del gestore che nella ricerca dell’hotel in gestione.

Per maggiori informazioni sulla RICERCA DI HOTEL IN GESTIONE e  di GESTORI DI HOTEL non esitate a contattarmi.

Sempre cordialmente

David Raccanello – Hotel & Restaurant Consulting (Veneto – Trentino Alto Adige)

Mob. +39 366-6428308

www.davidraccanello.it     info@davidraccanello.it

Il Revenue Management tocca tutte le operazioni della gestione alberghiera rivolte alla massimizzazione delle prenotazioni: dalla stesura del budget alle strategie per renderlo operativo; dalla stesura del piano tariffario gestione dei prezzi sui portali, dalla “web reputation” alla fidelizzazione dei clienti, il feed-back degli ospiti e tanti altri aspetti collegati uno all’altro.

Le Tecniche di Revenue Management sono necessarie sia nei periodi di alta stagione (per esempio per mettere a segno l’up-selling e per “fare la formichina”) come in quelli attuali di crisi, per minimizzarne le perdite.

Tra gli strumenti necessari per l’applicazione delle tecniche di Hotel Revenue Management ci sono:

          BOOKING ENGINE: si tratta del sistema di prenotazione on-line che deve possedere le caratteristiche per garantire la facilità di accesso da parte della clientela, la completezza delle informazioni riguardanti il soggiorno alberghiero, la velocità di compilazione della prenotazione e soprattutto la sicurezza crittografica delle transazioni delle carte di credito utilizzate in pagamento o garanzia. Ci sono molti tipi di Booking Engine ed ognuno di essi si differenzia per le performances. Esempio: un hotel di nuova apertura userà un B.E. diverso da un hotel con clientela già consolidata

          CHANNEL MANAGER: per gestire al meglio la vendita on-line attraverso i portali è necessario avvalersi di un buon Channel Manager, ovvero di uno strumento software che automatizza l’aggiornamento delle tariffe dell’hotel in modo simultaneo su tutti i portali.

          P.M.S. Property Management System: con il termine PMS intendo il software gestionale per l’albergo. Anche qui esistono molte soluzioni e la scelta d’acquisto o di canone deve sempre essere fatta tenendo conto del tipo di clientela che si andrà ad accogliere in hotel, delle caratteristiche della struttura, della preparazione dello staff (la formazione continua è necessaria), dell’assistenza, ecc. Un buon gestionale ci può dire qual’è il valore medio del pernottamento per periodo/tipologia di camera/segmento, il Rev.P.A.R. oppure potremmo capire con quanto anticipo una determinata fascia di prezzo/camera è stata prenotata. Queste ed altre mille informazioni servono per applicare le tecniche di Revenue Management.

Ma qual è la performance in termini % che un hotel può ottenere con l’Hotel Revenue Management?

La Carta dei Vini

June 11, 2012

Quanti vini? Meglio pochi ma piacevoli.

Una buona carta dei vini non deve per forza contenere centinaia di etichette. Piuttosto deve rispondere alle esigenze della cucina, alla tipologia del locale ed essere in grado di soddisfare ogni possibile gusto della clientela. Anche proponendo solo poche decine di referenze è possibile soddisfare le esigenze della maggior parte degli Ospiti. Bisogna compiere delle precise scelte iniziali partendo dall’analisi del cliente che si andrà a servire, le sue possibili richieste e il tipo di locale che si gestisce. Se il locale è in riva al mare il cliente si aspetterà una cucina di pesce e i vini da prediligere saranno i bianchi fruttati e minerali. In un ristorante tradizionale d’alta montagna, quindi che offre una cucina principalmente a base di carne, meglio puntare su rossi piacevoli e di facile beva senza però rinunciare a qualche rosso importante. In un ristorante che lavora con turisti è bene puntare su etichette facilmente riconoscibili. In un wine bar è meglio prediligere vini semplici e piacevoli da servire al calice piuttosto che vini importanti e costosi che risultano difficili da vendere e da far ruotare.  Un rosso importante è un capitale che se non si riesce a far girare produce una perdita secca. Insomma,  meglio partire da un analisi commerciale che inserire in carta i vini che piacciono al sommelier. Tuttavia è bene che la carta abbia picchi e discese accentuate ovvero che proponga anche vini pregiati a fianco di etichette economiche ma piacevoli, così da dare al cliente la possibilità di scegliere.

Per concludere meglio trenta etichette piacevoli e vendibili, che cento etichette utili solo ad allungare la carta. La cantina è un luogo di passaggio per il vino non un museo per grandi marche enologiche.

 

Ecco alcuni  “fondamentali” per creare una carta dei vini…e non una lista dei vini.

1. COMPLETEZZA

La carta dev’essere innanzitutto precisa ed aiutare il cliente nella scelta fornendogli le informazioni necessarie come l’immagine,  la denominazione , il produttore, il prezzo. Si possono inoltre aggiungere informazioni sotto forma di commento riguardo alla composizione, se si tratta di un uvaggio, le note gustative, notizie sull’azienda produttrice.

2. INFORMAZIONE

La carta dei vini assume la funzione di piccola enciclopedia del vino. Ovvero, oltre alla presentazione della cantina, nella carta si possono trovare alcune pagine dedicate a raccontare regioni vinicole, vitigni, tecniche vinicole. Ma si spiega anche come degustare un vino illustrando il modo, le caratteristiche olfattive e gustative, alcune informazioni storiche e curiosità sul mondo del vino.

3. PERSONALITA’

Il sommelier potrebbe raccontare a voce le sue preferenze e consigli, potrebbe altresì inserire queste informazioni nella carta usando dei simboli che aiutano il cliente nella scelta. Un cavatappi potrebbe significare “vino da assaggiare”, un trofeo potrebbe volere comunicare il rapporto prezzo-qualità, un cuore indicare il vino preferito dal sommelier…insomma dare un tocco di personalità alla carta dei vini per renderla parlante.

4. CALICE

Proporre tanti vini al calice nella misura di 4/6 etichette significa dare al cliente la possibilità di degustare  più di un’etichetta durante il pasto inoltre per il sommelier risulta più facile far ruotare la cantina.

5. PROPOSTE

Il vino al ristorante è una voce commerciale che deve dare buoni fruttii. Semplice? No, se si aspetta sempre che sia il cliente ad ordinare ciò che desidera. Meglio saper essere propositivi ed inventarsi nuovi modi di presentare il vino. Dalla serata a tema, al menu degustazione, a proposte che puntano sulla stagione o su periodi ancora più brevi. Un idea vincente è la carta dei vini della settimana nella quale si possono proporre etichette dal rapporto qualità-valore interessante oltre che diversi vini al calice.

6.CONCETTO

E’ questo uno dei punti più importanti e che trasmette al cliente la vera anima del locale. La carta dei vini è parte di un sistema di comunicazione che deve andare a braccetto con la carta del menu e dei dessert, con le offerte di degustazione, con la mission del ristorante. Importante è dedicare alcuni spazi all’interno della carta dei vini per comunicare il concetto al quale ci si ispira e verso il quale si vorrebbe guidare il cliente.